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Nos compétences et nos références

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√ Assistance et formation des chefs de projets
√ Expertise à la planification Microsoft EPM 2007
√ Convergence des outils et des processus entre la production et les
études
√ Définition des modèles de planning (cycle en V, Y, …)
√ Conduite du changement

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Introduction

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises managent des projets. Ces entreprises sont de toutes les tailles et de tous les secteurs d’activité. Mais lorsque le nombre des personnes impliquées ou le nombre de projets augmentent, la gestion devient plus complexe et la nécessité d’un organe transversal de régulation et de coordination se fait sentir. Il est très souvent appelé PMO.



Le sigle anglo-saxon PMO cache plusieurs significations : Project ou Program ou Portfolio Management Office. A chaque fois il s'agit d'une petite équipe chargée de mettre en œuvre le pilotage (d'un projet, d'un programme, ou d'un portefeuille d'activités). La mission du PMO évolue au fur et à mesure que la maturité de l'Entreprise augmente.

Objectifs

La principale difficulté n’est pas de concevoir la stratégie, mais de la déployer concrètement. Consciente de cette réalité, la direction générale de l’entreprise devient le 1er client du PMO. Le PMO (Project Management Office) organise le travail en équipe : il modélise, simplifie, optimise et standardise les façons de faire en matière de conduite de projets.

Ses exigences de rentabilité nécessitent le bon suivi des projets dans tous les départements. En tant qu’organe d’excellence, le PMO remplit ce rôle essentiel de garant du management des processus stratégiques de l’entreprise :
- les processus d’innovation, de changement et d’investissement ;
- les processus de management du portefeuille de projets et leur suivi QCDR (qualité, coûts, délais, risques) ;
- les processus d’arbitrage et de prise de décisions factuelles basés sur les tableaux de bord et indicateurs pertinents ;
- les processus de définition et d’utilisation optimale des ressources ;
- les processus de définition, de validation et de respect de la méthodologie de management des projets ;
- les processus de bilan d’expérience et de création de valeur. Aux côtés des chefs de projet, le PMO sert de support pour :
- la mise à disposition des méthodes et des outils adaptés ;
- le suivi formalisé des plannings, des budgets, etc. ;
- la capitalisation des bonnes pratiques et le partage des savoir-faire consolidés dans une base documentaire standardisée.
Les experts ne sont pas toujours disponibles et sont parfois réticents pour garder une trace des pratiques bonnes ou mauvaises. Organiser le travail des experts permet de renforcer et de sauvegarder les connaissances en les rendant accessibles à tous.
 

Les 4 rôles du PMO

1 - Référentiel central & formation
Etablir, déployer, maintenir un référentiel central de procédures, modèles et guides de gestion de projets. Fournir ou permettre des formations visant à monter le niveau en compétences sur la gestion de projets et à capitaliser sur les expériences
Auditer les projets et leur conformité au référentiel

2 - Assistance Projets
Assister et accompagner les projets dans la structuration, la planification et le suivi des projets
Assister les chefs de projet dans l’utilisation des outils logiciels
Assurer l’administration fonctionnelle des outils logiciels de gestion de projet

3 - Coordination Projets/ressources
Centraliser les priorités et les besoins en ressources des projets
Proposer des allocations de ressources aux projets selon les compétences demandées et les disponibilités effectives
Collecter et consolider les plans de charge des ressources et leur disponibilité prospective

4 - Performance Projets
Maintenir le registre central des projets
Enregistrer les nouveaux projets
Suivre des informations de synthèse sur l’encours des projets en vue de fournir une visibilité globale et cohérente
Suivre l’utilisation effective des méthodes et outils de gestion de projets en vue d’évaluer leur performance et celle de l’organisation sur l’ensemble de ses projets.


La composition du PMO

A son plus haut niveau d’évolution, le PMO doit assurer la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et la gestion opérationnelle des projets, programmes et portefeuilles. Il doit aussi optimiser la qualité, les risques, les ressources et la performance. Il est donc composé de :
- Un responsable de PMO (ou directeur des projets ou Portfolio Manager),
- Des fournisseurs et des sponsors de projets en fonction de la confidentialité de l’ordre du jour…
- Un membre de la direction,
- Les chefs et/ou gestionnaires des projets, en fonction de l’ordre du jour.

La place du PMO dans la structure

La place du PMO évolue avec la maturité de l’entreprise dans la gestion de ses projets. Il est de toutes les façons essentiel de rapprocher le PMO de la Direction.

Dans les cas de très grosses sociétés ou d’implantations géographiques multiples, il est parfois utile d’éclater le PMO et de redistribuer ses rôles et responsabilités pour permettre une décentralisation partielle de la gestion des projets, programmes et portefeuilles.

Les chantiers de l’équipe projet PMO



Les 8 Facteurs clés de succès d’une démarche “PMO”

Les facteurs critiques de succès d’un PMO sont intimement liés à ceux d’une bonne gestion de projets, voire de programmes et/ou de portefeuilles de projets. Notamment :


1. Support du Top Management
Le support constant, tangible et visible du top management est un pré-requis indispensable à la constitution et à la pérennité d’un démarche PMO.
2. Responsabilisation des acteurs
La responsabilisation des acteurs clés (directions métier, directions informatiques, responsables de programmes, chefs de projets) conditionne la fluidité des processus et la qualité des données
3. Maturité du management et des processus
La maturité de l’organisation et l’existence d’un référentiel de management facilitent le démarrage et le fonctionnement du PFP.
4. Outils logiciels
Les processus clés du PMO et la méthode de gestion de projet s’appuient sur un outil logiciel intégré.
5. Qualité et représentativité des données
Le respect de grands équilibres dans les données gérées assure la représentativité, l’acceptabilité et le fonctionnement dynamique du PFP.
6. Prise de décision
Les décisions d’engagement, de reconfiguration ou d’arrêt de projets prises sur la base des données du PFP sont perçues comme légitimes et valorisent l’ensemble du processus et de ses parties prenantes.
7. Prévision de capacité
La capacité à pouvoir restituer aux différentes parties prenantes (incluant les RH et la GPEC) une vue à moyen terme des plans de charges prévisionnels assure une affectation pertinente des ressources sur projets et facilite la gestion prévisionnelle des compétences.
8. Visibilité et sérénité
Le niveau de confiance du top management dans le PFP conditionne de façon inversement proportionnelle les changements de priorités et les niveaux de pression ou de stress ressentis par les managers et les équipes.


Les bénéfices attendus avec le PMO

Bénéfices attendus Direction Chefs de projets
régulation des démarrages de projets : conditions de l’engagement :
- Meilleure maîtrise des projets coût/délais
- Allocations des ressources optimisées ;
- Meilleures maîtrises des délais, qualité et des coûts ;


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 Anticipation des dérives et de leur gestion :
- Implication de la hiérarchies/soutien du chef de projet
- Communication maîtrisée vers la MOA/ la Direction/ GPP


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 Visibilité accrue de la DSI/ Communication institutionnalisée vers les autres acteurs du CIF  X  
 Amélioration continue de la maîtrise des projets par retour d’expérience.    X


Conclusion

Nombreux ceux qui ont choisi nos solutions et ainsi pu bénéficier de notre expertise, de notre expérience dans le domaine de la gestion des projets.

L’équipe du DFC ENGINEERING vous propose un dispositif de pilotage de projets et permet à l’entreprise une meilleure maitrise des projets en termes de coûts, délais et de qualité. Par le biais des outils simples, adaptés, et efficaces pour le suivi et la collaboration.


 
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